Cele możemy planować i realizować w pojedynkę, i jeśli taka sytuacja sprawia nam przyjemność, to myślę, że jest to całkiem satysfakcjonująca sytuacja. Co wtedy, kiedy realizujemy cele samotnie, nawet pracując w zespole? Jak to jest możliwe? Znawca tematyki związanej z funkcjonowaniem zespołów, Hackman (2002), zauważył, iż zebranie grupy w zespół nie powoduje, że będzie ona działała efektywniej. Czym są zespoły i grupy, co sprawia, że zespoły są efektywne, i w czym ta efektywność się przejawia? Barbara Kożusznik (2014) i Czesław Nosal (2010) piszą w swoich książkach, że praca zespołowa w Polsce nie istnieje, a jeśli istnieje, to na bardzo niskim poziomie

 

 

Co wpływa na pracę w zespole? 

 

Paweł Fortuna i Bohdan Rożanowski (2020) w swojej książce „Psychologia biznesu” zwracają uwagę na wiele czynników, które budują efektywność zespołu, a wśród wielopoziomowych uwarunkowań jego efektywności podkreślają znaczenie klimatu w nim panującego. Klimat oznacza identyfikację danego pracownika z zespołem, poczucie, że jest jego częścią. Co ważne, w takim ujęciu klimat ma potencjał motywacyjny. Francois Chiocchio i Helene Essiember (2009) przeprowadzili metaanalizę 29 badań, uwzględniając 1598 zespołów i 9416 pracowników. 33 niezależne badania potwierdziły związki spójności, wewnątrzgrupowej siły z efektywnością zespołów.  

 

Wyzwania dla pracy w grupie 

 

Z pracą w zespole bywa różnie, nie każdy z nas lubi taką formę albo też nie do końca odnajduje się w takiej przestrzeni pracy. Nie da się przejść obojętnie obok tego tematu, gdyż praca zespołowa jest jednym z kluczowych aspektów umożliwiających osiąganie samospełnienia zawodowego. Daje poczucie przynależności i więzi, w efekcie pracownicy są w stanie lepiej, efektywniej funkcjonować. Przedstawię poniżej model, do którego często sięgam podczas pracy z zespołami, aby przyjrzeć się co u nich się dzieje i jak można poprawić ich efektywność oraz dobrostan. Według Patricka Lencioniego (2019) prawdziwymi miernikami efektywności pracy zespołu są osiągane przez niego rezultaty. By zespół mógł osiągać zakładane cele, musi stale zmagać się z pięcioma dysfunkcjami związanymi z przedstawionymi na poniższym schemacie obszarami i zachowaniami. 

 

 

Obszary dysfunkcji w podejściu Patricka Leoncioniego zobrazowane są w piramidzie, w układzie przyczynowo-skutkowym. U podstawy modelu leży zaufanie, a jego brak czy niski poziom stanowią pierwszą z pięciu dysfunkcji, która może uruchomić kolejną – obawy przed konfliktem. Ta natomiast jest przyczyną trzeciej dysfunkcji – braku zaangażowania pracowników, który porusza przestrzeń czwartego obszaru dysfunkcji, czyli unikanie odpowiedzialności. To ostatecznie prowadzi do piątej dysfunkcji – braku koncentracji na celach czy wynikach.  

 

5 niebezpiecznych pułapek  

 

Zgodnie z przedstawianą koncepcją w organizacjach nie udaje się osiągać efektywności pracy zespołowej, ponieważ zespoły nieświadomie wpadają w pięć naturalnych, jednak niebezpiecznych pułapek, czyli omówionych powyżej. Dysfunkcje te tworzą pewien model zawierający wzajemne powiązania. Powodują one, że zaburzone funkcjonowanie w jednej przestrzeni może być zagrożeniem dla całego zespołu. Przyjrzyjmy się im po kolei, od podstawy po sam wierzchołek.  

 

 

Pierwszą dysfunkcją jest BRAK wzajemnego ZAUFANIA wśród członków tworzących dany zespół. Zaufanie opiera się na wierze, że członkowie zespołu mają dobre intencje oraz na przekonaniu, że nie istnieje potrzeba uruchamiania reakcji obronnych czy ostrożności względem innych. Członkowie zespołu, którym brak otwartości na własne błędy i słabości, uniemożliwiają stworzenie bezpiecznej atmosfery, pełnej zaufania. Pracownicy stając się w pewnym sensie zależnymi od siebie, jednocześnie czując się bezpiecznie,, mogą skupiać się na realizacji zadań.  

 

Niemożność zbudowania zaufania jest niszcząca, ponieważ tworzy podatny grunt dla drugiej dysfunkcji, czyli OBAWY PRZED KONFLIKTEM. W wielu organizacjach ludzie starają się unikać konfliktu, a jeśli już zaistnieje – unikają z nim konfrontacji. Dzięki konfliktom jesteśmy w stanie się rozwijać. Zespoły, które unikają konfliktu na rzecz efektywności, zazwyczaj paradoksalnie osiągają inny efekt. W sytuacji braku otwartej dyskusji mogą doprowadzić do gromadzenia się napięć i frustracji.  

 

 

Brak zdrowego konfliktu stanowi problem, ponieważ pociąga za sobą trzecią dysfunkcję zespołu – BRAK ZAANGAŻOWANIA. Zachowanie tylko dla siebie swojego punktu widzenia, swoich racji, spostrzeżeń, może łączyć się z niższym angażowaniem się w podejmowanie decyzji i ich realizację. W takiej sytuacji pracownicy mogą wyrażać udawaną zgodę, jednak nie jest ona motywatorem do angażowania się w działania, na które jednostka nie ma poczucia wpływu.  

 

Z powodu braku identyfikacji z zadaniami, pomysłami oraz prawdziwego zaangażowania, członkowie zespołu mogą uruchomić kolejną dysfunkcję: UNIKANIE ODPOWIEDZIALNOŚCI. Bez zaangażowania w plan działań nawet najlepiej ukierunkowani i najsilniej motywowani ludzie często mają opory przed zwracaniem uwagi swoim kolegom i koleżankom, kiedy ich działania oraz zachowanie nie sprzyjają produktywności, a także dobru zespołu.  

 

 

Trudność w egzekwowaniu odpowiedzialności od siebie nawzajem może bezpośrednio wiązać się z BRAKIEM DBAŁOŚCI O WYNIK. O dbałości o coś innego niż wspólne cele czy skutki określonych działań mówimy wtedy, kiedy członkowie zespołu przedkładają swoje własne potrzeby ponad cele zespołu.  

 

Jak nie wpaść w pułapki? 

 

Co można zrobić? Zacząć od tego, na co mam największy wpływ, czyli od siebie. Zaufanie jest poziomem, który trudno wypracować zadaniowo. Budujemy je w trakcie codziennych sytuacji z życia zespołu. Można jednak przyjrzeć się temu, jak go postrzegamy, swoim reakcjom na jego różnorodność. Temu, jakie intencje przypisuję innym, i jakie one mają znaczenie w moim codziennym budowaniu relacji. „Praca na zaufaniu” powoduje, że pracownicy powinni bardziej wyraźnie i otwarcie dzielić się swoimi opiniami, postrzeżeniami. Zwłaszcza gdy zauważają coś innego niż większość zespołu. Muszą mieć poczucie, że mimo iż różnią ich poglądy, to ich relacje pozostaną na dobrym poziomie, bo to właśnie one są największą wartością. 

 

 

Pierwszym krokiem może być zrzucenie kurtyny, przekonania, że konflikt jest tym, czego nie chcemy. Kiedy w zespole każdy czuje się bezpiecznie, może podzielić się swoimi spostrzeżeniami. Nawet, jeśli nie są one brane pod uwagę, wzrasta szansa, że wspólne podjęcie decyzji jako zespół wpłynie na wzrost zaangażowania. Zgodnie z teoriami psychologii społecznej zaangażowanie powinno uruchomić poczucie odpowiedzialności. Pracownicy zaangażowani i czujący się odpowiedzialni za realizowane zadania z reguły dbają też o ich wyniki.   

 

Zacznij od siebie 

 

Opisałam powyżej bardzo ogólnie pięć dysfunkcji, których poznanie podczas mojej pracy w obszarze podnoszenia efektywności zespołów bardzo się sprawdza. Oczywiście jest to jedna z wielu koncepcji i sukces zespołu nie będzie zależał od jej opanowania, a w większym stopniu od refleksji nad nią. Zachęcam do tego, aby pomyśleć na początku o sobie i o tym, jak Ty postrzegasz zespół, w którym pracujesz, a także jak kształtują się Twoje zachowania w tych pięciu wymiarach. Mam wrażenie, że umiejętność przyznania się do swoich słabości, niedoskonałości w zespole, pozwala budować siłę i przezwyciężać naturalne tendencje, które uruchamiają kolejne dysfunkcje. Jak mówi Brene Brown(2016): „Nie możemy rosnąć w siłę, gdy wciąż uciekamy”. Życzę więc każdemu, kto pracuje w zespole, aby nauczył się zatrzymać na chwilę, a także, aby po tej chwili mógł się w tym zespole i z tym zespołem rozwijać. 

 

Zobacz także